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　　本报记者　符定伟
　　广州报道
　
　　大不一定强，但不大一定不强。
　　这是李东生的理念。TCL集团在这个理念的支撑下迅速壮大———接手施耐德、入主汤姆逊、收购阿尔卡特等。现在，身着西装的李东生，正把TCL带向国际舞台。
　　没有人能否认李及其团队所取得的成绩，但问题依然存在。
　　比如，TCL集团七个事业部的架构与跨国公司的利润链、财务控制风险管理的矩阵式管理架构相距甚远。在未来的国际大舞台上，TCL的管理模式会受到挑战。李东生显然已意识到了这些，他说，管理的问题会慢慢得到完善。
　　而最要紧的是人的问题。
　　6月2日，李东生带领他的所有核心团队亮相广州，在名为招募全球2200名人才的光环下，李东生再次描绘了TCL的宏伟蓝图：2010年销售收入达1500亿元，进入国际型大企业行列。
　　国际化对中国企业是充满诱惑的字眼，也是众多企业家的梦想，但是路途并不平坦。打拼了20年的李东生，完成了许多壮举，但还未结束。在一定意义上，这次大规模走向国际市场，是李东生的另一个开始。
　　对于开始之后的各种问题，李东生在6月2日的招才会后，接受了本报的采访。
　　《21世纪》：7月份，TTE（TCL－汤姆逊电子有限公司）将正式运作，但从目前情况来看，TTE的情况没有到乐观的时候，比如它的经营是亏损的，再比如它有近万人的人员包袱。在这项看起来不是很合算的交易里，TCL是出于何种考虑？
　　李东生：在和汤姆逊合作之前，它的情况我们是比较了解的，包括它的亏损，但是我们为何还要进入汤姆逊呢？这主要基于两个方面的考虑：▲▲
　　一个是，在合资公司中，TCL是控股方。虽然从双方投入的资产来看，汤姆逊的投入超过了3亿欧元（主要是彩电生产线及技术投入），TCL投入只有2.2亿欧元，但在合资前，TCL是盈利的，而汤姆逊是亏损的。
　　另一方面，从长远来看，合资有利于TCL成为具有全球竞争力的企业。不管你承认不承认，全球化是必然的趋势。加入全球性的竞争，风险很大，但不加入风险更大。我们一直强调进攻是最好的防守，当跨国公司纷纷进入中国，中国的企业也应该走出去，进入它们的市场。
　　《21世纪》：我们知道TCL之前收购的德国公司施耐德，至今还未盈利，新的合资公司会不会成为TCL的包袱？你将如何保证TTE在短期内获得利润？
　　李东生：施耐德的情况有点特殊，因为我们收购它之前，它已经破产并停产6个月了，让它盈利还需一段时间。今年我们已将亏损减少下来了，这是我们收购的一个不是太成功的案例，当然我们也有很多成功的例子。

　　对于TTE外界可能有很多误解，要知道，汤姆逊的负债是不进入合资公司的，但汤姆逊的彩电技术全进入合资公司。在彩电市场上，汤姆逊占了北美市场的12％，欧洲是8％。在这两个成熟的市场中，一个新的进入者在短期内是很难达到这样的占有率的。TCL进入后，将努力降低成本，并输出管理经验。我相信18个月内，TTE会开始盈利。
　　《21世纪》：在欧盟彩电市场上，TTE未来面临的竞争将来自土耳其，对此，TTE有何准备？
　　李东生：确实如此。土耳其虽然没加入欧盟，但基本享受了欧盟的各项优惠政策。但是我们应看到，汤姆逊品牌在欧盟的影响很大，比土耳其的产品明显高一个档次。而且汤姆逊在波兰有一个生产基地，这个基地将纳入TTE，我们将通过这个基地来生产面向欧盟的产品，这样可以享受到相应的优惠。另一方面，从运输成本来看，土耳其的成本要高于波兰，因此我们的产品是有竞争力的。
　　《21世纪》：一方面中国国内的市场竞争白热化，另一方面中国企业在彩电反倾销案中败诉，尤其是目前新的贸易壁垒的出现，对中国的家电企业是极大的威胁。在这方面，TCL有没有更好的应对方案？
　　李东生：其实中国彩电进入欧盟市场的比率不是很多，但欧盟的反倾销对我们的影响比较大。在新的贸易壁垒出现的情况下，我们有一个办法：把生产基地建到当地去。TTE在波兰有基地，那属于欧盟的，另一个基地在墨西哥，属于北美自由贸易区，这样我们的产品进入欧美市场时将不受限制。TCL收购汤姆逊彩电业务的意义正体现在这里。你不是不让我进入你的市场吗？那我在你那设厂生产总可以吧？
　　《21世纪》：在TCL的龙虎计划中，2005年销售收入将达到700亿元，2010年达到1500亿元，但2003年，TCL的销售收入才208亿元，离目标还很远。很明显，要完成这样的任务，TCL将大规模兼并重组，除了汤姆逊、阿尔卡特之外，TCL的下一个目标在哪里？TCL并购的方向是国内还是国外，如何解决资金问题？
　　李东生：由于上市公司的相关规定，我不能告诉你具体的并购目标，但TCL的并购会继续进行下去，国内国外都有。有人说我们刚收购汤姆逊的彩电业务，不久前又收购了阿尔卡特的手机业务，速度太快，会来不及消化。但是，很多收购的机会不是在你想收的时候才来的，只要有机会，我们会抓住。
　　收购汤姆逊的彩电业务，我们没有投入现金，当然以后的发展我们会投入，而收购阿尔卡特的资金来源于TCL移动上市项目，这些资金来源都很清楚。我们集团整体上市后，资金上很充足。而且，TCL的发展有很多创新的地方，不一定每个项目都投入现金。
　　《21世纪》：在你的标准里，什么样的企业才算得上国际大企业？
　　李东生：按照目前全球性公司的标准，成为一家国际型的企业，其海外销售收入应占整个销售收入的50％以上，TCL在2010年将达到这个水平。
　　《21世纪》：国际化要求有相应的国际型的人才，TCL已经意识到这个问题并开始大规模招人。但是同时，国内的企业也在招人，而且一些企业早已盯住了TCL现有的人才，TCL靠什么吸引新的人才并留住原有的人才？
　　李东生：TCL最大的机会是，这是一家快速发展的企业，发展中会涌现很多的机会，这是最具吸引力的。因为对于一个想有所作为的人来说，机会和平台是最重要的。
　　对现有的人员，我们会通过企业改制等方式，使个人的价值得到实现，以此来鼓励和吸引人才，比如说，我们会在上市公司中推出期权等。TCL对人才会给予发展空间，而且会给予合理的回报。
　　《21世纪》：多年来，TCL的管理团队一直相对稳定，而且团队里个性强烈的人员不少，你是如何驾驭这些人才，将内耗降到最低？
　　李东生：企业内部管理不协调很常见，TCL内部一样有问题，这很正常。从过往20年来看，我们在内部管理人才的协调方面做得比较好。我的体会是，重要的不是我如何管理，我也没那个能力去管这些人，我只不过是给他们设定了一个目标，给他们提供一个平台。
　　一个企业是由一个综合团队组合起来的，在成功企业的管理人员的组合中，能干的有冲劲的虎类干部最多。一山不一定不能容二虎，关键是在一个大山下，你能提供很多的小山，每个山头如果都有一只虎，他们一起咆啸起来，会是很不得了的事。