在一般的企业里，人力资源部主要从事的是日常性行政管理工作，与企业的战略几乎没有联系，即使有联系的也是在战略形成后的战略执行阶段，在这层次上，战略规划往往是不可能得到成功执行的。现代人力资源管理要求人力资源职能动态地、多方面地、持续地参与战略的形成与执行和评价、控制过程。
1. 参与战略的形成过程
在战略形成过程中,从人力资源角度就要考虑与人有关的经营问题,劳动力的优势和劣势，尤其是要注意：潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资率、政府法律和规章等等。
很多企业制定了很有吸引力的愿景和价值观，却没有各种重要的衡量体系在背后支持，实际上这些愿景和价值观是一文不值。
2. 参与战略的执行过程
战略执行的成功与否主要取决于5个重要的变量：组织结构；工作任务的设计；人员的挑选、培训与开发；报酬系统；信息与信息系统的类型。人力资源管理对任务、人员以及报酬系统负有责任，也直接影响：结构、信息以及决策的过程。
人力资源职能所扮演的角色：
2.1 确保企业获得适当数量的雇员，同时要保证这些雇员具备战略规划所需的各种不同类型和不同层次的技能；
2.2 建立起"控制"系统，确保这些雇员所采取的行为方式有利于推动战略规划中所规定的目标实现。
3. 不同类型战略的人力资源需要
不同类型的战略对人力资源需要的侧重点是不同的：
3.1 成本战略
主要从事高效率的生产，要求明确界定雇员所需的技能，并提供培训，实行内部晋升，并建立内部一致性的报酬系统。
3.2 差异性战略
需要雇员具有高度的创造性和协作精神。因此，工作说明书界定比较宽泛，雇员更多从外部招募，职业通道更宽广，薪酬系统更多关注外部的公平性，绩效管理以结果为导向。
3.3 集中战略
集中战略要求企业维持住组织中已经存在的现有技能。培训计划、薪酬计划的重点要集中保留这些技能。绩效考核注重行为。
3.4 内部成长战略
关注市场开发、产品开发、创新或者合资。成长的需要要求企业必须不断的招募、调动、提升员工，面向不同的市场，不断改变雇员技能。绩效评价要求结合行为和结果两个方面，薪酬组合强调奖励增长目标的达成，强调团队建设。
3.5 合并和兼并战略
重点培训解决冲突的技能，关注每个经营单位所面临的独特环境。
3.6 裁员战略
既要裁掉自身工作绩效价值不大的员工，又要鼓舞留任员工的士气。
3.7 应变战略
强调促进组织内部的沟通。
3.8 增强企业竞争力
为企业建立一个筹备充分的人力资本库，建立学习型组织，以适应不断变化的环境。 |
