本报记者王思璟南昌报道
7月6日下午6时,逛街的高峰期,江西省省会南昌市八一广场旁万达广场地下一楼,国美八一广场店内,营业员与厂家促销员相加超过20人,顾客9人。
在八一广场的另一头,是国美广场南路店,两店距离步行8分钟。该店为国美旗舰店,位于独立的三层楼内,下午5点半,店内顾客33人,工作人员超过100人,因为没有工作可做,销售人员们多三三两两聚集在一起聊天。
当地的南京西路店,是国美在南昌开设的第一家门店,2004年10月1日开业当日,销售额高达2000万元。而在7月6日下午,这家两层楼的国美门店顾客仅13人,工作人员超过45人。
作为随机抽取的样本,上述三家店的低迷客流量,或许很难代表国美所有门店的状况,但是,一个不争的事实是,此前半年,以单店效益为考察依据,国美电器刚刚在江西关闭了5家门店,占其全省门店的三分之一。
身为“国美江西关店”事件的“幸存者”,上述三家门店还将面临残酷的“二选一”———或优化后提高单店产出或直接关闭。
游戏,才刚刚开始。“网络优化”
6月29日,位于江西省宜春市的国美电器鼓楼店被关闭,这使得2009年上半年内,江西省内15家国美门店的关店数量达到了三分之一；也令获得融资缓解资金压力后国美仍坚持的“关店计划”重新进入人们视野。
此轮关闭的江西省5家门店,属于国美2009年全国关店100家的范围。2009年2月,国美电器副总裁、新闻发言人何阳青曾宣布,将在2009年关闭100家效益不好的门店,并新开约100家门店,令总量基本保持不变。
何阳青向本报记者证实,上述100家门店关闭的目标已提前半年基本完成,此轮关店的考核核心是单店效益,包括门店销售收入和利润总额两大类,再根据人均产出、平效(单位面积)产出、租金产出三方面考察。
“对门店的考核综合了多种因素,比如平效产出不够高,但租金非常便宜,也可以考虑保留。”何阳青表示,国美电器不会局限于以单店产出衡量其价值,而会根据区域性,兼顾到各项成本。
何阳青介绍,综合国外100年的零售连锁经验,国美电器的发展可分为三个阶段:1987年至2003年的“业态替换”,即家电购买地从百货大楼更换到连锁零售商；2004年至2008年的“网络扩张”,即上市融资后,通过“自己开店”和“收购兼并”占据市场,这期间的核心增长方式为开店。至2008年年底,国美电器(包括上市公司与非上市公司内)的门店数量已达1330家,全国范围内“网络布局完成”。
进入2009年,国美电器就如“超级女声海选”结束,开始进入“网络优化”阶段,何阳青表示,要对此前“入选”的网点精细选择。
这种“网络优化”观念,源自国美对日本淀桥电器的学习。后者是日本著名电器连锁品牌,以超大店面为经营特色,在全日本只有数十家门店,但营业收入却跻身全日本三强,“单店效益”远高于门店数量上千的另外“两强”山田和荣电电器。
按照这种学习榜样,国美电器未来门店的数量是否会持续减少?
“就像末位淘汰制,我们会不断优化、不断调整。”何阳青并没有否认上述推测,他表示,毕竟国美的“网络优化”阶段才刚启动,“在探索到底多少家店是合适的”。
多重压力
对于近几年高速扩张开店的国美、苏宁,业内一直有这样一种说法———“走进店里,顾客永远比销售人员少”。
“客流量少”却持续开店,伴随的后果是单店效益下滑。
年报显示,虽然上市公司门店数量从726家增至859家,集团委托管理的门店数量也有所上升,但受国美电器创始人兼大股东黄光裕被查,房产市场走低的影响,2008年国美电器净利润约11亿港元,同比下降约5.9％。
与此同时,国美在很多地区的经营也有些止步不前。以江西为例,工商数据显示,江西鹏润国美电器有限公司2007年净利润2428万元,仅比2006年的2206万元略有增长。
对此,家电业专家、帕勒咨询资深董事罗清启称,“融资成功后,国美的主要压力不在资本市场,而是实体市场”。
罗清启对记者表示,现在全球经济环境不好,零售业的刚性需求也在减弱,即使是“零售老大”沃尔玛,也在通过延缓开店、优化卖场结构的方式,来应对市场危机,国美采取相同的做法并无问题。
另一方面,零售业的关键是“位置”,只有像国美这样先期占据了全国各个城市、地区的黄金位置,再淘汰关店,才能挑到最好的位置。
罗清启认为,扩张期间,国美电器的经营比较粗放,现在其企业发展阶段和经济环境都要求必须开始集约经营。
“关闭效益不好门店、对效益好的门店进一步改造升级,让消费者和厂家、零售业形成一个圆,多向传递信息,是国美多重压力下的必然选择。”罗清启表示。
学百思买转型
关闭无效门店的同时,提升原有门店的效益已是国美的当务之急。
今年4月,经过2个多月的门店改造后,国美电器旗下大中电器北京中央电视塔店重新开业。该店从以品牌划分展台转换成以“品牌专柜＋综合展柜”划分区域后,店内商品出样量从2万多件增至5万多件；国美一贯实行的推销模式让位于“主题体验区”。
何阳青并不讳言,上述两种转变的思路,一是来源于日本电器零售业；二是学习在中国还不能称之为国美对手,却是全球最大家用电器和电子产品零售集团的百思买。
今年年初,百思买人士曾向记者透露,百思买在中国虽然仅开7家门店,却是“开一家盈利一家”、做到“精耕细作”。而这家跨国零售巨头的“成功秘诀”,正是精挑网点、无厂家促销人员、以鼓励体验为营销手段。
对于外界对百思买在中国“开店慢”的质疑,该位百思买人士表示,国美和苏宁的“快速扩张”是百思买在美国本土经历过的阶段,占据基本的市场份额后,家电零售企业都会进入“真的谨慎”的开店阶段。
在以关店两月、投入上百人力为“改造代价”后,国美对中央电视塔店的期望大幅提升。何阳青对本报记者透露,该店原年销售收入8亿-10亿元之间,改造后期望其达到15亿元。
在接下来的数年中,对于国美现有的1300多家门店,都要先后“再造”提升产出,或像江西5家门店一样直接关闭。这显然是个残酷的“二选一”。
此外,就如百思买和五星电器的“双品牌非直接竞争”,这些国美门店也将面临另一种竞争。
何阳青向记者透露,为配合国家家电下乡政策,在一些较偏远地区,国美现有2000多家“指定性合作门店”,它们将被“择优录取”、进行标准化培训,逐步形成国美的加盟体系,以提升国美集团的“产出贡献”。
|
