全国化狂飙之后盘整
　　孙宏斌三位一体　顺驰系框架初定
　　
　　本报记者　俞剑　北京报道
　　
　　3月17日晚，几乎隐居一年的孙宏斌出现在记者面前，斜倚在天津科技咨询大厦的大厅沙发上，面部表情显得相当柔和，整个人的气质变化很大，惯有的急速语气也不见了。他从容地说起曾经的全国化扩张，宏观调控后的公司治理，延期的私募。
　　目前身兼融创集团、顺驰不动产网络集团和顺驰集团董事长三重身份的孙宏斌，以一种大战之后的轻松语气对顺驰3年来的全国化战略划上了一个句号，“现在顺驰开始收官了”。
　　像调整融创那样调整顺驰
　　2004年正式宣布退出顺驰董事长职务的孙宏斌，两年后为什么选择重出江湖，再次主持顺驰？
　　面对记者的疑问，孙宏斌先从融创的调整谈起。“去年融创面临的问题和顺驰基本上是一样的。”
　　据孙介绍，当时融创下设三个集团公司：华北、华东、西南，其中华北集团包括天津的三个项目(海逸长洲、时代奥城和上谷)，长春的融创上城，在北京也成立了公司。2004年3月大批人马进入长三角，成立华东集团，苏州项目投了6000多万，上海项目投了3000多万。西南集团则包括成都蓝谷地和重庆奥园。
　　“后来由于宏观调控的影响，融创资金开始偏紧。于是在去年8、9月份，我们着手作了几个方面调整：一、坚决退出长三角，放弃了已经签约的两个项目，全部人马回到天津；二、管理层调整，原华北集团李绍忠任总裁，原总裁担任副总裁，其他人员也进行了大幅调整，同时又从全国吸引了一大批经验丰富的专业人才；三、取消三个区域集团，由总部直接管辖项目公司；四、进行资产重组。”
　　根据孙宏斌的说法，融创的资产重组几乎涉及到了每一个项目。
　　调整前的重庆奥园项目，融创占51%，其他股东占有49%。融创用长春公司和成都公司的一大部分股权，以及部分资产和少量现金，购买了控制在其他股东手中的股份，几乎100%控制了重庆奥园公司。
　　还有在天津的时代奥城和海逸长洲项目，融创也收回了其它股东的股权，获得了两项目的控制权。
　　这三个项目资产重组共涉及15亿元。
　　此外，去年年底融创还收购了顺驰的南京项目，这样，现在的融创共在3个城市运作5个项目。
　　在谈到重组的标准时，孙宏斌颇为自得：“留下来的都是值钱货！这些项目都是优质物业，现金流良好，利润率高。”
　　顺驰系浮出
　　融创调整在前，顺驰紧跟其后。
　　“顺驰的调整思路和融创是基本一致的。顺驰的资产规模和项目数量比融创大，调整和腾挪的空间也大得多。”
　　一向说话很硬气的孙宏斌，这次终于承认，去年年底资金上遇到了一定困难。目前，顺驰的问题是，资本金少，进入的城市和项目多。他的解释是：原定的私募没有按计划到位。
　　孙宏斌称：“有的会放弃，有的会收回，顺驰的这种重组会比想象的简单得多，基本上是在‘老相与’之间进行的调整。”
　　在孙宏斌的时间表里，所有的重组将在6月底之前全部完成。
　　记者提出将来私募还要不要做这个问题，孙宏斌语气坚定：“和资本市场接轨是肯定的事，但是要放在6月之后。”
　　除了第一阶段的资产重组，孙宏斌还强调主要精力会放到天津。“天津是顺驰大本营。这两年，顺驰在天津的份额有所下降，从2004年的55亿销售额，到去年的29亿，所以我希望这个市场份额有所回升。”
　　孙宏斌谈道，重任顺驰董事长的动机之一，是加强三个集团的互动和配合。
　　孙宏斌原本一直否认顺驰系的存在，但是自去年融创重组之后，则完全控制了融创所有项目，这样在他兼任三个公司的董事长之后，大顺驰的格局由此浮出水面。
　　按照他的解释，将来三个公司之间的人员、资金都可以流动。“现在，顺驰财务中心的总经理已经调到了融创。”
　　“我们一直在主动变化”
　　顺驰这次调整还包括收缩战线，从16个城市调整到10个左右的城市布局。
　　在外界看来，很容易理解成顺驰对全国化扩张的否定。孙宏斌反驳说：“全国化战略肯定没有错，我们对形势的判断是正确的，行动是坚决的，果实也基本上保持了下来。顺驰从三年前的一个城市公司，变成了一个全国发展的公司，缔造了一个知名品牌，这就是最大的收获。”
　　孙宏斌在反省中依旧透着硬气。“这几年经历过这么多的困难和压力，公司变得成熟了。困难让问题暴露得更充分，比如：战线过长、资金偏紧、管理跟不上、成本控制跟不上等问题，同时解决起来也更充分。”
　　在孙宏斌的理解里，所谓企业就是一场场挑战，就是不断地定目标，碰到问题，解决困难，然后进一步发展。“我自己变化了特别多。我是一个特别自信的人，但是过去自信得有点刚愎，现在依然自信，但是会更多听听其他人的意见。还有我做事坚决，不留余地，这个企业或多或少也带有这种性格烙印，经过这次调整后，我们会对风险控制得更好，做事留有余地。其实我们一直是在主动变化，环境变了，形势变了，我们也要努力适应。