搭上数字快车
    《经济观察报》：从年报上看，创维2002年度业绩不错，实现了95亿元的销售额，同比增长43％，净利润同比净增约 2．5倍；电视机销售量增长48％，跻身国内彩电业三甲。创维是否达到了预期目标？

    黄宏生：做行业前三名是创维的重要定位，现在的业绩基本达到了我们近期的预想。民营企业所有的问题都要自己解决，必须学会把风险降到最小，像聚光镜一样把能量聚焦在某个行业，走向成功。
    创维的这种业绩从大的环境方面讲得益于三个趋势：一是中国彩电业已走出价格陷阱，并赶上数字化浪潮，走上上升通道；二是国家数字化政策的实施；三是我国电视产品出口强劲，全球向中国采购增加，创维的销售量也水涨船高，国内外销量总和超过690万台。从创维自身讲，则要归功于创维产品清晰独到的市场定位、广受欢迎的高端产品、高效率的作业流程及销售网络，以及一贯严谨的成本控制。我们有自己的核心竞争力，表现在：第一，我们的应用技术的更新还是很快的，如ＤＬＰ背投，虽然芯片还是美国的；第二，我们的成本弹性是大家公认具有国际竞争力的；第三，物流的交货这块，我们的效率还是比较高的。
    《经济观察报》：业界普遍认为2003年将是高端彩电的爆发年，创维在高端彩电上的竞争策略与重点是什么？
    黄宏生：2003年至2004年将是国内经济高速增长的黄金期。随着中国经济实力的增强，人们生活水平的提升，家庭多媒体中心和无线网络的市场需求巨大，光电及数字电视将成为创维的重点发展项目。相对等离子、液晶电视等高端产品，背投电视的普及会更快一些。创维引进了原中国松下映像产业有限公司总经理池内宏造全权负责新成立的创维光电科技有限公司。池内宏造拥有30多年的国际企业管理经验，转战全球，先后在美国、加拿大、泰国及日本的松下联营公司担任总经理，不仅是光电技术专家，而且站得高看得远。他带领的光电团队不但要开发和制造ＣＲＴ背投，还有液晶背投、ＤＬＰ背投、数码相机、数码摄像机等光电产品。而光电技术在我国是最弱的，几乎一本这方面的书都没有。
    《经济观察报》：创维彩电的出口成绩一直不错，是怎样做到的？
    黄宏生：跟很多企业比较，创维彩电走的是一条农村包围城市的道路，我们在国际市场的成功，其实也是类似的过程。我们首先进攻亚洲、东欧、中南美洲市场，取得了一定的市场业绩，创维今年将继续开拓美国和西欧市场，并实现对泰国、印度尼西亚等东南亚国家的出口，进一步增加海外销售；第二点是与狼共舞，不是一开始就张扬品牌，在发达国家进行品牌文化建设是一个比较漫长的过程，比如韩国公司也是首先花很多钱收购一个美国的牌子然后才做自己的品牌，我们也不能逾越这个过程；第三点，是在打拼的过程之中控制风险。
    《经济观察报》：那么您认为彩电业还可以再做多少年？
    黄宏生：至少10年。10年以后，电视将成为三电和三网合一的产品，在这10年内，全世界有10亿部电视机要由模拟转为数字，中国就有3．8亿部，内地的数字电视市场高达3万亿元，到2005年，将有超过33个城市及3000万用户使用数字电视广播，深圳2005年停止有线模拟电视，有100万台电视要更换。有这样的市场空间，我们有理由建立由优秀到卓越的目标。

绝处逢生
    《经济观察报》：从创业至今15年过去了，您在15年中遇到过哪些比较大的困难，是怎么克服的？
    黄宏生：1988年我辞掉公职下海创业，从做贸易、做电视遥控器最后转而做彩电，创维总算踏上正途。在15年的历程中有很多起起落落，基本上每隔一两年就会碰到一次非常大的困难，有时是致命的困难。最近的一次生死考验就在三年前。2000年，中国市场彩电的第一轮消费高潮过去之后市场竞争加剧，彩电企业日子突然不好过了。我有一种末日来临的感觉，创维怎么办，对整个创维的董事会、对我来说，真是一个从来没有遇到过的难题。我们有11000多人，一个月净开销1．1个亿，每天签支票签到手软！2000年，创维首次出现亏损，其中上半年就亏了1．26个亿，股价一落千丈，由3．21元一路下跌到0．29元！
    这时候我们又错上加错，过去十多年来我们都是做显示这一块的技术和产品，一直坚持根据自己能力稳步经营的原则，从来没有分过心。可是利润一降就紧张了，就投资做互联网啦，再投一笔钱做电脑啦，跟着再投一笔钱做信息家电啦，这就造成了彩电企业继续困难，新的企业看不见盈利前景，一下子亏了好几千万！这使创维再次面临生与死的考验。
    我不禁想到了上山下乡的日子。那时候条件非常艰苦，举两个例子：一个是“点炮”，当时我们是伐木工人，大山里到处都是悬崖峭壁，伐木要开路，开路就要炸石头，炸石头就要点炮，点炮很危险，没有人敢点。那时我是团委书记，关键时候就要以身作则，你不点其他人敢点吗？于是我挺身而出，一百多门炮，逐一点着，点完炮还没来得及躲进山洞，第一门炮已经响了，轰隆隆的爆炸声在我身边延续了十几二十分钟——好险哪！另外，海南岛经常有台风，台风期间山里会连续下三个月的雨，山洪把路冲垮了，菜送不上来，连喝的水都是山里流下来的浑水，那水放了一天还是浑的。我想我们经历过这样的日子，搞企业遇到困难也应该想办法克服呀。
    经过反反复复的研究和思考，也请教了很多专家，我们提出了一个“再造创维”的方案，通过组织再造、成本控制、建立一个强大的董事会、改造营销队伍、改造科研绩效考核体系、进行流程再造等一系列有效的措施，我们从面临解体并购的边缘开创出一个新的局面，2002年4－9月份，我们海外销售额增长了150％，整体的销售额增长了84％，差不多翻了一番，毛利也由12％提高到16％左右，世界著名的跨国公司纷纷到创维来寻求合作。
    《经济观察报》：相对家电业比较普遍的全民所有制和集体所有制企业，创维是惟一一家民企，这种身份对创维的影响何在？
    黄宏生：我们是彩电业惟一的民企，十六大和三个代表改变了党政干部的观念，对我们民企是一种激励，也改善了我们的生存环境；第二点，大家知道，工业是很辛苦的，但我们汇集了国内外工业的人才，有自己强大的生命力。可以说，民营企业是野生的，但一旦生存下来，就有顽强的生命力，民企这种生命机制，是生产力最大释放的组织形式，我们的这种机制确实吸引人才，包括池内宏造这种顶级人才，也包括学校里出色的年轻人；第三点，我们讲究务实高效，可以充分发挥企业的竞争力；第四点，我们有对科技方面的持久投入，有持久的竞争力提升，不会有国企那样的全班换人马。无论国内市场、国际市场，我们都扎实发展，而不是为了一时的报表和一时的冲动。

管理经纬
    《经济观察报》：虽说管理一家公司的工作可能经纬万端，但是ＣＥＯ的基本工作大致可归纳为选拔和培养企业的领导人才、制定和推动公司发展战略、构造和传播企业文化三方面，在这三方面您是怎样做的？
    黄宏生：我认为人才最重要，然后是战略。我有70％的时间放在人才上。这包括两方面，一方面是企业内部的建设和绩效考核的推进；第二个方面，最顶层的董事会和事业部的一把手，是需要在全球范围的行业视野里面去找的，不能光在广东或北京找，他的视野、专业、品德和号召力都要比竞争对手强大，池内宏造就是我们要找的人才。
    至于战略，ＣＥＯ要推行、把握企业进入市场的机会，快了不行，慢了也挨打，而且在实行多元化方面要量力而行。对于中国企业，多元化是个很大的挑战，我们的战略是做单打冠军、彩电专家，这是我们付出无数的代价才得出的结论。企业往往不是因为保守而失败，而是因为过度扩张而失败。
    在构造和传播企业文化方面，创维每年都有一个主题，倡导一种精神和工作方式。比如2000年亏损后，我们提出再造创维，2002年，提出要做中国显示的领导性企业，眼下，我们正在开展的“微利时代，成本制胜”活动，就是从成本角度切实提升竞争力的一个措施。
    《经济观察报》：当年陆强华出走事件对创维影响很大，现在又有杨东文变动的消息，您怎么看企业家和职业经理人之间的关系？
    黄宏生：这很难用几句话说清楚。对我们来讲，最重要的是以更宽容的心态，建立与职业经理人——现在叫事业经理人——一起共同成长的平台。
    《经济观察报》：那么您如何考虑接班人问题？是由您的孩子接手，还是从企业中挑选，或者从外面聘请？
    黄宏生：应该是从企业中挑选。国外一些成功的大公司，市值几千亿，最大的股东股份却很小，像通用电气它最大股东的股份只有1％、福特最大股东的股份只有6％。我相信在中国也会是这样，到最后企业是属于全社会的，赚小钱的是企业家，赚大钱的是社会，一定是这样。至于我的孩子，他们是很聪明的，他们有自己的兴趣所在。有的人对做企业有兴趣，但有的人没有兴趣。而我是兴趣和责任的因素都有。
    《经济观察报》：您个人除了做企业家还有什么理想？
    黄宏生：办一个培养企业家的大学，而且我现在已经开始筹划了。

采访手记

再拼十年

    在中国，有与黄宏生同样人生经历的人何止千千万万——上山下乡数年，在恶劣的环境下生活，干又重又累的活，恢复高考后，考入大学，然后参加工作。
    艰苦的经历最能考验一个人的性情。黄宏生认为每个人的内心深处，其实都藏着一个“英雄”情结。中国传统向来就有英雄文化，英雄文化说白了其实也就是强者文化，强者不同于弱者之处是他们会以积极开放的心态接受苦难，并努力战胜苦难。而弱者则以消极封闭的心态逃避苦难；从而被苦难击倒。黄宏生是一个强者，他也由此被人评价为“逆境智商”极高的人。
    带领曾经“多次与死神擦肩而过的创维”走到今天，黄宏生乐观地认定即将到来的十年是彩电业的机遇，而创维有信心把这种机遇变为自己的“奶酪”，他将带领年销售额达到95亿的创维在全球供应链主流中建立500亿的产业。