应该说钱伯斯再度强调技术创新的战略性回归正在使思科步入另一个快速成长期。这也足以证明思科仍然还是那条善于以变应变的快鱼。 继2004财年传来的好消息—净销售额约220亿美元，比2003财年增长16.8%之后，思科2005财年第三季度业绩报告又拿出一份令投资者信心倍增的答卷。

　　2005年5月11日，思科系统公司宣布该公司2005财年第三季度的净销售额约为62亿美元，比2004年同期增长10.1%，这一季度的净收入约为14亿美元。2005财年前九个月的净销售额为182亿美元，与2004财年前九个月的161亿美元相比增长了13%。如果没有大的市场波动，今年7月底思科2005财年全年的业绩报告同样会令人振奋。

　　思科系统公司的总裁兼CEO约翰·钱伯斯指出：“我们今天发布的业绩充分表明集成化技术战略正在发挥作用—越来越多的客户开始意识到智能网络架构为他们带来的好处。我们在各个产品系列、地区和市场中看到的长期发展势头无疑将会进一步加强思科的竞争优势。”该公司的首席财务官Dennis Powell也表示这一季度的业绩表明思科通过制定正确的战略实现了高利润的增长，正在稳步实现它的长期财务目标。

　　不过在近期，一则坊间的传言似乎比思科的业绩报告更吸引眼球。有消息称自1998年担任思科系统（中国）网络技术有限公司总裁的杜家滨即将升任思科亚太区总裁。杜在这个岗位上已经工作了7年，在他的带领下，思科在华业务已跃升为亚太地区业务的核心。思科中国是否真的要换帅倍受关注。

　　不过思科方面称此事实属空穴来风。作为事件的主要当事人之一，杜家滨一直对外界保持了缄默。6月8日，在2005年度亚太地区公共服务高峰论坛上，杜家滨向《互联网周刊》记者澄清了本次人事变动的传闻，并阐述了思科的下一步竞争策略。

　　我不会离开思科中国

　　《互联网周刊》：最近外界关于惠普孙振耀加盟思科，而您将升任思科亚太区总裁的消息很多，相信您一定也有所耳闻。请问这件事情是否确有其事？

　　杜家滨（思科系统（中国）网络技术有限公司总裁）：这件事情是外界在帮我“升官”，对说话的人来说是一小步，对我来说则是一大步。现在公司内部很多人遇到我之后都问这是不是真的，我告诉同事没有这回事。我们对外界也只解释了一句话，没有说孙振耀要过来，结果外面有人说思科公司并不排除孙振耀过来。

　　《互联网周刊》：这么说，您将继续留任这一职位？

　　杜家滨：我可以肯定地说，我不会离开思科中国。我们在中国还有很多研发项目、合作项目在进行当中。不仅如此，思科还在扩大生产能力，同时还会增加新的业务部门，思科在中国的生产很快将会占公司全球产量的40%。我还有很多工作要做，会继续留下来。换句话说，革命尚未成功，家滨仍需努力。

　　《互联网周刊》：您和孙振耀先生的私人关系如何？

　　杜家滨：我和孙振耀是很好的朋友。我们都出生在中国台湾，读小学的时候，我们常常一同去上学，孙振耀的年级比我高。后来我进入惠普中国，孙振耀也是我的师兄。我加入思科以后，我们仍然经常保持联系。对于这次传闻，我们也电话沟通过，大家都觉得这则消息只是个玩笑。

　　不惧竞争

　　《互联网周刊》：随着一些有实力的中国本地厂商的崛起并参与到全球竞争中，网络设备的价格在一路走低。思科的市场份额也因此受到威胁，您是否感受到了来自中国本地网络设备厂商的巨大压力？

　　杜家滨：大家确实都看到了这种竞争局面。思科其实一直都有很多竞争者，不但在中国市场是这样，在美国、日本市场也是一样。思科并不惧怕竞争，竞争使谁得到了最大的好处？当然是客户。在中国，像华为、中兴、迈普、港湾等公司，他们都想提供高质量的产品及服务给客户，因此客户将成为最大的受益者。

　　《互联网周刊》：但无可否认，整个市场环境越来越残酷，思科靠什么来吸引客户？

　　杜家滨：谈到我们的竞争策略，最重要的一件事情就是争取客户较高的满意度，这依赖于最好的团队、最好的技术、长期的咨询服务来实现。

　　这包括以下几个方面：第一，我们要把产品做好。思科要有最好的产品和最新的技术，这不只是靠我们自己宣传而是看能否得到客户的肯定。目前，每年我们投入研发的费用保持在年营业额的13%～15%，很少有IT公司投入这么多经费进行产品的开发；第二，要做好客户服务工作。客户除了买设备之外，还需要厂商为他们提供优质的售后服务。思科在中国有24小时的全天候服务中心，不仅支持在中国内地的客户，同时也支持全世界的客户。这个服务中心不仅支持工作时间的呼叫请求，更支持非工作时间通过网站转到中国来的呼叫请求；第三，我们会在中国培养很多的工程师，不断加强技术服务力量。

　　《互联网周刊》：思科中国2005年的业绩增长目标是多少？

　　杜家滨：我希望思科中国实现两位数的增长，具体数字应该能达到15%。

　　《互联网周刊》：您认为哪一块市场将是主要的利润增长点？

　　杜家滨：我们面前其实摆着很多机会。家庭宽带、电信和中小企业用户都呈现出对网络设备的旺盛需求。

　　家庭宽带用户的增长依然迅速，基于宽带的IPTV等业务将会得到普及和发展。将来你在家里看电视，电视信号既可能是从有线网络传输来的，也有可能是从互联网传来的。

　　电信业依然是最大的利润来源，这个市场成长的空间还很大，尤其是政府上网的成长空间会很大。

　　中小企业未来有可能会成为最大的一个市场。比如在义乌，我们在当地的马路上看到很多阿拉伯人，他们和当地中小企业都是通过Internet来做买卖，沟通方式非常先进。他们其实是增长最快的一群企业。我一直在思考，我们如何才能更好地服务于这些中小企业。

　　对思科而言，可谓前有中国狼，后有美洲虎。以华为为代表的本地企业，在产品线上已能与思科抗衡，而且拥有价格优势。与此同时，其海外的强劲对手也加紧在中国市场扩张。前不久，思科公司的宿敌—Juniper网络公司主席兼CEO Scott Kriens亲自前来督战。为了能在高端产品市场赶超思科，他们在发展路径上也在复制思科惯用的模式—并购。虽然杜家滨说不畏惧竞争者，但是2005年的中国市场对他而言并不轻松。

　　不擅长并购大公司

　　《互联网周刊》：中国本地的IT企业正在加快走出去的步伐，从联想收购IBM公司PC业务到TCL收购汤姆逊和阿尔卡特，都在业内造成了较大的影响。对中国企业来说，跨国并购是一个崭新的课题，融合问题将成为这些公司的主要挑战。作为一家通过不断并购发展壮大的公司，思科有什么样的并购经验可以供中国企业借鉴？

　　杜家滨：从1994年到现在，思科并购的公司已经超过100家，但我们很少购买大公司。因为并购大型公司是一件很辛苦的事情，从统计数据来看，全世界很少有大公司的并购能够获得成功。

　　当然我并不是说联想和IBM、TCL和阿尔卡特的合作不成功，需要指出的是，当公司规模越大，要把所有的事情融合在一起，所遭遇的挑战就越大。惠普整合康柏，在我看来结果是相当不错的，毕竟两个公司都是规模巨大的公司。

　　《互联网周刊》：思科如何选择并购对象？

　　杜家滨：思科的并购经验表明，我们不太擅长并购规模太大的公司。思科的大部分并购都是针对技术和人才进行的。另外并购之前和并购之后的准备是否充分，对并购能否顺畅进行是非常重要的。