本报记者王芳艳上海报道
采访花旗时,一直想尝试找到“过去做错了什么,以后将如何改变”的答案。
这并不容易。不过,2007年12月临危受命的花旗集团CEO的潘迪特,他在今年写给股东的信中,没有避讳花旗过去的错误。
他坦言说,“我们继承了许多与本行核心业务没有根本性关联的高风险资产。我们发现花旗的一些资源被分配给不能为客户产生足够价值与不能为股东赢得足够风险调整回报的活动。与此同时,我们还发现本行的成本结构过于庞大、信息技术系统效率不彰而且往往互相不能沟通。”
针对这些问题,潘迪特详细阐述了让花旗重返盈利之路的三个阶段,花旗集团于2008年5月宣布了恢复实力、促进未来业务成长的短中长期计划,主要分为三个阶段:增强实力；重组花旗；使花旗发挥最大效益。
大刀阔斧的改革已开始,花旗把决策权下放到基础,即各个地区负责人手中。以欧兆伦所在的亚洲地区为例,自去年开始,开始提倡“ONECITI”概念,使其能更贴近市场和客户,促进内部的交叉销售。
比起哀叹神话破灭,关注花旗如何拯救自己,重振大旗,更有积极意义。
三阶段
拯救的第一步,就是输血花旗。
潘迪特在信中说,作为第一阶段,花旗向私人投资者并透过TARP计划募集了大量资本。截至2008年底,将第一类资本比率提升到11.9%,2008年第四季度将结构流动性提高到占总资产的66%。同时,将资产从高峰时期的大约2.4兆美元减少到1.9兆美元,并完成了19项企业出售交易。
缩减开支、裁员减薪也不得不做。2008年第四季度,其日常业务费用相较于2007年第四季度减少16%,降至128亿美元,并减少了员工人数,2008年末员工总数从37.5万人降至32.3万。
在第二阶段,花旗加快了重组的速度,将花旗分为两个营运单位,即花旗公司与花旗控股。
花旗多年推行“金融超市”型运营模式,力图为个人和企业提供全套一站式服务。但不少业界人士指出,花旗摊子过大,且各部门业务之间缺乏协调。一些投资者数年来一直抱怨花旗规模过大不利于竞争,呼吁拆分花旗。
“现在新的架构让花旗的业务变得简单明了,并为花旗重返获利之路与价值创造指出明确方向。”潘迪特说。
在新架构中,花旗公司将是一个以企业金融和消费金融客户关系为主轴的全球性银行。其企业暨机构业务包括环球金融交易服务、企业金融暨投资银行、私人银行和零售银行。零售银行则包含全球区域性的消费者暨商业银行业务及信用卡业务。花旗公司资产负债表的资金大约有三分之二来自客户存款。
实际上,通过此,花旗集团又恢复了1998年以前的架构,公司业务重心开始回归贷款和储蓄业务基础。
而花旗控股包括一些不在该行的核心营运策略的业务。花旗控股包含:证劵经纪暨资产管理、消费性融资、房屋贷款、私有品牌信用卡及一群特殊资产。花旗有大约三分之一的员工在花旗控股；该公司包含与美国政府达成的损失分担协议所覆盖的3010亿美元资产。
“我们将继续管理这些业务部门与资产,确保为股东实现最大价值,同时注意是否有明智合理的出售或合并机会。”对于花旗控股,潘迪特有此打算。
“在建立正确的组织架构与管理阶层之后,我们将可把注意力转向成长战略的第三阶段:使花旗发挥最大效益。2009年及未来最好的方式就是尽快使花旗重回获利之路。”潘迪特对股东表示。
今年二季度花旗宣布获利43亿美元,不过,盈利正是来自出售资产。花旗将SmithBarney合并入与摩根士丹利合资的证券公司,获得税前收入111亿美元(税后67亿美元)。
ONECITI
作为中国CEO,欧兆伦也感受到了这场改革的影响,其中之一,就是“ONECITI”的理念被逐步推广。
“花旗一直有零售业务、公司业务,以前主要是进行垂直管理,内部横向沟通比较少。企业金融部门拥有一些跨国企业、民营企业的客户,但他们员工的账户开在哪里?他们的老板是不是花旗的私人银行客户?现在我们要树立一种文化,让公司业务的客户经理和零售银行部门合作,相互推荐业务。”欧兆伦说,这种模式,能够保证银行深入了解客户的需求,加强与他们的联系,从而提供最好的服务、产品。
举个例子说,负责多个产品组合的亚太地区的管理和创新执行委员会,已经提倡内部合作,进行交叉销售。在亚太地区,仅今年二季度就促成了2000多家公司客户加入“花旗精英职通”(citi@work)计划,在这些公司的超过5万名员工成为了花旗的零售客户；即使市场充满挑战,花旗的贵宾客户也增加了2.4万位。
“中国来讲,我要做的是,鼓励内部客户经理更多合作。”欧兆伦。
(本报记者李振华对此文亦有贡献)
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