原创声明

　　作者：沈芳敏、潘鹏飞

　　本文编自《安利：全方位揭秘直销帝国》（彭剑锋/主编；华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书）

　　雅芳创立于1886年，凭借着与女性建立的坦诚的关系和互信的情感联系，雅芳从美国加州的一个香氛公司发展成为颇具规模的美容品跨国公司，位居全美500强之列，向全球100多个国家和地区的女性提供2万多种产品，开启了全球数百万女性的事业之门。目前雅芳在全球拥有43,000名员工，540余万名独立营业代表，提供护肤用品、护发用品、彩妆产品、香氛产品、健康食品保健器材和时尚服装首饰品等2万多种产品。

　　1990年，雅芳在中国投资2,795万美元与广州美晨股份有限公司成立“中美合资·广州雅芳有限公司”，从而进入中国。现在，雅芳在中国已有约70家分公司，通过遍布全国的6,000多个销售及服务网点和数十万直销员，为中国女性提供产品与服务。

　　放眼全球市场，雅芳无疑比安利更强大。2010年雅芳以109亿美元的销售额稳坐直销企业冠军宝座，安利以92亿美元位居其后。而在中国，雅芳却失去了耀眼的光环，被安利远远甩在了后面。2009年，安利在中国的销售额已达200亿元，位居行业榜首；完美、玫琳凯分别以70亿元和50亿元分居中国直销业的第二、第三；而雅芳却反而下滑了16%，24亿元的成绩已经被挤出前三。

　　到底是什么使得安利与雅芳这两大直销龙头在中国走出了两条不同的业绩曲线呢？

　　风波中的数次抉择

　　转型抉择

　　1990年，雅芳将直销模式带入中国，以直销员（雅芳小姐）开始在中国进行单层次销售。在雅芳引入直销模式后，安利、玫琳凯等一批海外直销公司也陆续进入。但上世纪90年代中后期，由于国内直销和传销的局面混乱，直销被扭曲为“金字塔”和“老鼠会”的传销模式，所以1998年4月国家以一刀切的办法全面叫停了直/传销业。1998年6月，有关部门下发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》(455号文件)，规定外商投资直销企业必须转为店铺经营，可以雇佣推销人员，也可以不雇佣推销人员。因而安利和雅芳、玫琳凯等10家外资直销公司不得不转型运营。这些企业大多数是多层次的，而雅芳则是纯粹的单层次。

　　当时，雅芳选择了通过专卖店、专柜等零售渠道进行产品销售，也就是转型成传统的零售经营模式。而安利则选择了店铺+雇佣推销员的方式，但仍以直销员为销售主力军。也许就是从这时候开始，两大直销巨头从相交线的同一个焦点开始走向了两个不同的方向。

　　项目 对比

　　雅芳

　　安利

　　创立时间

　　1886年

　　1959年

　　上市信息

　　1964年4月20日，纽约证券交易所，代码AVP

　　—

　　市场领域

　　100多个国家和地区

　　80多个国家和地区

　　产品种类

　　2万多种

　　450多种+代销6,500种

　　直销商数量

　　650万

　　300多万

　　全球员工数量

　　43,000多人

　　13,000多人

　　中国员工数量

　　2,000多人

　　6,000多人

　　转型行动

　　为了尽快适应中国的新形势，当时雅芳探索出了一条既能持续经营，又符合中国国情的经营之路──即采取适应改革变化、转变经营模式、回归传统的批发零售。但雅芳也因此被业界讥讽为“不是直销的直销”，走在直销行业的边缘。

　　1999年3月，雅芳第一家专卖店在广州建立；四个月后第一个标准化的雅芳专卖店形象推出。雅芳由此开始了痛苦转型后的摸索与创新。随后的几年间，雅芳在中国大陆74个大中城市开设了分公司，设立了约6,000家专卖店和近1,700个专柜。雅芳依靠其数量众多的专卖店、专柜实现了高密度的渠道渗透。

　　雅芳在中国结了一张网，通过这张网，其产品如血液一样流淌在大中城市商场、二三级市场甚至一些乡镇市场的渠道。随后，雅芳在中国市场每年业绩增长近40％，2001年实现了盈利，到2002年销售额（净值）超过10亿元人民币，其中80％来自专卖店，20％来自专柜。

　　而作为1998年排名首位的被要求转型的直销企业安利，是否抛弃了几十年来的多层次直销模式而实现真正的转型呢？就在雅芳在中国大陆全面结网的时候，安利却还仅仅只有一百多家店铺，而且还保留着诱人的多层次直销制度，以团队方式计酬。因此有业内人士分析，安利的这种适应性的变革使得它在中国这个特殊市场的优势更为明显，既保留了安利的优势，又巧妙地规避了政策风险；在转型前后，安利本质上并没有太大变化，只是上下线的叫法改为了合作伙伴，大会少了，OPP少了，但几十年来安利的精髓依然如故。开了店铺的安利，看上去和其他的日用品厂商没有什么差别。但实际上，安利的店铺是以前分销中心的延续，并不同于没有任何门槛的普通店铺。当然，店铺还集结了其他一些功能，如店铺销售、形象展示、广告、直销人员交流平台等。总的来说，安利店铺更像是一个小型物流仓储中心，真正的销售还是以人际销售为核心。

　　此轮转型对他们日后经营所带来的影响也许是他们当初所没有想到的。从1998年转型之初到2005年，安利的“些许”店铺与雅芳的“天罗地网”相比，似乎显得不具有竞争力，但是，从他们各自的销售数据中，我们看到的结果却截然相反。

　　1998年时因为禁传，雅芳和安利在中国的销售额双双降至约3亿元人民币；而同在这个起跑线上，2005年时雅芳在华销售额仅为17亿元，而安利的成绩增长至约155亿元，相当于雅芳的9倍；到了2010年，雅芳进一步萎缩至15.3亿元（2.29亿美元），而安利却一路增至219亿元。或许可以说，安利的转型是巧妙规避政策监管与自身运作结合的成功典范，那么，实施“真正”转型的雅芳看起来并不好。有人说雅芳似乎过了头，而安利则聪明很多，因为投资固定门店是一笔很大的支出，而通过人员销售则前期投入非常有限，可以将好钢用在刀刃上，这对于刚刚踏入中国大门的安利而言自然是最佳的选择。

　　项目 对比

　　雅芳

　　安利

　　进入中国时间

　　1990年

　　1992年

　　中国的店铺数量

　　6,000多

　　252家

　　1998年中国销售额

　　3亿元

　　3亿元

　　2012年中国销售额

　　不足10亿元

　　271亿元

　　14年来业绩增长情况

　　3倍

　　90倍

　　“多”、“单”之变

　　尤其耐人寻味的是，雅芳于2005年4月获得中国首张直销试点牌照。然而，在接下来的第二季度、第三季度，雅芳在中国的销售额分别同比下降了19%、16%。这一表现与雅芳在台湾的反方向转型形成了鲜明的对比：从2004年1月起，雅芳在台湾的直销模式从单层次转为多层次，当年台湾业绩就猛增了20%。所以，毋庸置疑，安利执意坚守的多层次直销模式不仅在制度设计方面堪称完美，在市场竞争力方面也堪称卓越。很明显，安利必然不会轻易放弃其赖以生存的多层次直销模式。

　　然而2005年8月23日，国务院第101次常务会议通过了《直销管理条例》和《禁止传销条例》，不但对直销与传销进行了明确定义，还禁止了以团队方式计酬的多层次直销模式。这让外界纷纷猜测，这是不是针对安利而设。但不论政府禁止“团队计酬”的真正动机是什么，在第二轮调整的路上，安利无疑成为了众矢之的。而雅芳此时早已经转变为一家彻底的销售企业，政府自然褒奖有加。

　　要取消这么多年一直延续下来的极具魅力和竞争力的多层次直销模式，对安利来说也许就像掏心一样剧痛，制度要重新建立，多年的直销团队面临分崩离析。但是安利已经没有选择，如果不改变直销模式，意味着全球营业额中最大的一块就要蒸发，于心何忍？2005年9月5日，郑李锦芬首度对外宣布安利将调整现有的直销政策。这意味着安利决定再度为中国而变，弃“多”择“单”。

　　雅芳在中国市场上可谓一直扮演者乖巧的角色，因此也似乎更受政府的肯定。2006年2月底，雅芳获得商务部授予的直销经营许可证，率先获得中国首张直销牌照。而安利的牌照却迟迟不来，直到拿牌大限的最后时刻，2006年12月1日，安利才最终获得直销牌照。

　　直销转型并发症

　　据了解，自雅芳和安利获得直销牌照后，两者的销售渠道都做出了改变。雅芳采用了“BB（Beauty Boutiques：专卖店）+ BC（Beauty Counters：合约美容专柜）+ SP（SalesPromoter：直销员）”的新渠道模式。而安利采用了“直销+店销+经销”的新渠道模式。

　　不过，虽然雅芳在“夺牌大战”中取得了胜利，但是却也付出了代价。

　　在外界看来，专卖店和直销员，似乎成为了雅芳试点中不可调和的一对矛盾，甚至一些专卖店在最初也担心自己会因此处于“不公平”之境地。在此背景下，2005年4月11日，发生了数十名专卖店主到雅芳总部讨“说法”，即媒体所谓的“雅芳总部遭冲击事件”或“逼宫风波”，一度成为雅芳获批试点后的媒体关注焦点和报道热点。

　　据了解，在直销试点之前，雅芳专卖店采用的是传统意义上的零售模式，店主以一定的折扣拿货，然后以全价卖出；而直销试点后，直销员可以跳过专卖店这一环节，直接向雅芳公司拿货销售给消费者，这给专卖店的生意带来很大的冲击；更为重要的是，由于最初的试点方案中，专卖店和直销员所拿折扣都是25%，专卖店因为有店铺投资，利润空间显然大幅压缩。所以，雅芳“转型直销”后，专卖店主希望得到雅芳总部给予利益保护的承诺，以及解决以往的“压货”问题，让“经销商面对直销轻装上阵”。

　　“冲突”发生时，雅芳大中华区总裁高寿康亲自出面进行沟通，他在现场直言，“退货”并不能解决问题，但总部会成立专门小组进行调查，并给出答复。据了解，后来的“答复”包括专卖店折扣比例的提高──由25%升为30%，还有专卖店在原有单一销售产品基础上增加收费美容项目等，还进行了第四代专卖店新形象工程。

　　为了平衡店铺、专柜、直销三种不同销售形式，雅芳调整了不同渠道所提供的产品，区分不同属性的消费者。比如，保健品、内衣等必须在专卖店才能买到，且雅芳的美容项目也只能在专卖店里进行，直销员销售的主要是护肤品和彩妆产品。专卖店销售的产品种类最多，达2,000多种，专柜销售约销售700多种产品。也就是从销售商品和销售对象上将逐步显现鲜明差异，三种销售形式将满足不同的细分市场需求，从而极大地促进三种渠道的同步发展。

　　虽然雅芳已在中国建立了一套整合了零售和直销的优势、具有中国特色的新渠道模式，巩固了专卖店、直销员与公司坚不可摧的“铁三角”关系，但是，从雅芳中国近几年来的销售成绩不难看出，雅芳一直在走下坡路，从拿到直销牌照后的2007年开始，雅芳在中国一直是负增长，甚至在2010年出现了1080万美元的亏损。

　　雅芳转型后的并发症开始凸显，其实这与其销售模式不无关系。转为零售销售战略的雅芳为此付出了很大的代价，六千多家网点的运营和管理需要很庞大的人力、物力和财力；零售与直销两条腿走路也为雅芳在中国的运作增加了很大的难度，在渠道的管理上矛盾突出，销售混乱。诸多问题最终让雅芳在中国伤痕累累，业绩一直裹足不前。

　　为了让雅芳中国能有所改观，雅芳已经做出了重大的战略调整──回归直销战略，这也是雅芳能否改变在中国困局的一个关键局。按照雅芳的计划，从2010年夏天开始分阶段推行直销回归，并计划在2011年上半年完成。但事实上问题并没有想象的那么简单，随之而来的是如何处理中国市场上6000多家专卖店的棘手问题。据报道，在2010年6月例行的与经销商续约过程中，雅芳的新合同被指存在“霸王条款”，并有清洗专卖店嫌疑，遭遇专卖店质疑。可以预见，雅芳在中国的再度直销回归将是个复杂困难的过程，而且转型后的成果如何，竞争格局是否能有所改变，还需要时间来作答。

　　市场业绩的对比成绩单

　　雅芳和安利，是一对很有意思的竞争对手。原因在于，雅芳在全球是最大的直销公司，而在中国却业绩平平，甚至出现了亏损，很长时间内都裹足不前，而安利在全球的成绩虽然没有雅芳出色，但是安利在中国却做得风生水起，稳坐中国直销业头把交椅。可以说，它们从同一起点，走出了两条不同的道路，得出了完全不同的成绩单。

　　中国市场占全球的比重

　　在1998年，安利和雅芳都遭受到了直销禁令的打击，年销售额都约为3亿元。而今天，安利却把雅芳远远甩在了后面。

　　2012年，安利全球销售额为113亿美元，中国销售额为271亿元人民币，中国市场约占全球市场份额的35%。比1998年时的转型期增长了90倍。而同年雅芳全球销售额约为107亿美元，但中国销售额不足10亿元（不足1.5亿美元），中国市场占全球市场份额的2.1%，比1998年时的转型期仅增长3倍。

　　项目 对比

　　雅芳

　　安利

　　2012全球销售额

　　107亿美元

　　113亿美元

　　雅芳 / 安利

　　1.2倍

　　2012中国销售额

　　10亿元

　　271亿元

　　安利 / 雅芳

　　27.1倍

　　2012年比1998年增长倍数

　　3倍

　　90倍

　　2012年中国市场占全球比重

　　2.1%

　　35%

　　中国单店年均收入对比

　　从1998年转型以来，雅芳已经在中国开设了6,000多家网点，在近700个著名商厦、百货公司、大超市和连锁店开设了1,700个专柜。按照2010年的销售额计算，雅芳在中国市场的单店年均收入约为25.5万元/年。而安利目前仅在全国开设了252家店铺，按照2010年的销售额计算，安利在中国市场的单店年均收入约为8,690万元/年。

　　雅芳可谓是渠道之王，不过虽然店铺网络如此庞大，但雅芳的单店营年均收入却只有安利的0.29%。此时此刻，数据是如此真实，在事实面前，已经不用去比较谁好谁坏了，只有一个词可以用来形容，那就是──悬殊。

　　项目 对比

　　雅芳

　　安利

　　2010中国销售额

　　15.3亿元

　　219亿元

　　中国的店铺数量

　　6,000多

　　252

　　单店年平均收入

　　25.5万元/年

　　8,690万元/年

　　雅芳 / 安利

　　0.29%

　　原因分析

　　从策略上来看，安利让每个顾客既是顾客又是经营者；而且销售本公司自行生产的450多种产品之外，还代理了全球6,500种品牌的优质产品，满足每个家庭生活所需的每一个部份，尽可能多地让忠实顾客使用其更多的产品及服务。并通过利润回馈，让所有从业人员做好销前、销中、销后服务，手把手地服务于顾客，使顾客成为安利各品牌产品的忠实用户。

　　稳定市场的销售利润总是最大的。安利用了最小的代价，换取到最大的忠实客户群体及有效直销人员体系。安利公司拥有着至少1亿人及家庭的忠实客户群体市场。在中国，安利拥有十几万有奖金收入的营业人员，如果加上无奖金收入的营业人员和优惠顾客100多万，及其每个人身边服务着10～20位顾客，安利（中国）至少有1,000万人及家庭的相对忠实客户群体以上的市场。[1]

　　反观雅芳，在面对1998年的政策压力之下出人意料地选择了传统零售模式，其大中华区总裁高寿康在回忆当时的决定时说，“我觉得比较快一点可以让中国雅芳重新有销售的方式，是直接进入零售批发的渠道。”于是雅芳开始大肆开店扩张，付出的代价是成为一个直销概念模糊的企业，中国市场销售额一直还无法突破30亿元人民币。

　　事实上，遍布中国的6,000多家店铺和1,700个专柜，既是雅芳的优势，也是雅芳的劣势。优势在于，如此密集的实体销售点，让中国的顾客感受到了雅芳的庞大，更容易了解和接触到雅芳的产品，而且起到了很好的形象展示作用，对提升知名度和美誉度有很大的帮助，另外，密集的网络给顾客带来的很大的购物便利性。劣势在于，如此庞大的实体渠道建设需要投入高昂的资金，并且还需要不断投入，以便管理、监督、维护和改善这些实体渠道。相比安利的小数量级店铺，这笔费用无疑是非常可观的。

　　还有一个不容忽视的原因可能对两家直销巨头的中国业绩有影响，那就是产品定价。浏览一下雅芳和安利的产品价格，不难发现，雅芳的产品价位通常比较低，一般都不超过200元。相比之下，安利的产品却要贵不少。对于那些定位高端的化妆品、家居科技产品，价格更是非常高，比如1,998元的臻萃焕能乳霜、6,800元的皇后锅具二十一件套。或许有人会说，雅芳也许是薄利多销啊。不过，价格因素仍然不可忽视，毕竟要卖30多个200元的雅芳产品才能抵得上1套6,800元的安利锅具。

　　一个不同的选择，一条不同的路径，走出了两条完全不同的曲线。

　　直销转型后的雅芳更像是一家传统意义的零售企业，雅芳小姐也沦落为遍及于大街小巷的促销小姐，单店绩效只能与普通零售企业相类比，远远落后于安利。尽管选择伤痛后的雅芳已经重新调整了中国战略，但是从零售战略回归全直销战略需要有一个淡化和转变的过程，过度阶段和成功转型后的雅芳会不会改变在中国的萧条状，还是个未知数。恰逢在中国不断被爆出的贿赂事件，也让雅芳中国风波不断。未来这两家竞争对手到底会如何演绎这场战争，需要时间来解答。

　　来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

　　未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载，请通过向华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）公众号后台申请并获得授权

　　——————————————

　　华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔创办，权威、理性、睿见，管理精英必读！

　　原创中国管理思想策源地。中国顶尖管理智库平台（撰稿人包括但不限于）：彭剑锋、施炜、黄卫伟、吴春波、杨杜、魏杰、孙健敏、周其仁、朱武祥、吴晓求、文跃然

　　运营：华夏基石新媒体实验中心

　　总经理兼运营主编：宋劲松（个人微信szy20121014)

　　投稿：617989295@qq.com