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联想彻底交班 |
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| 联想彻底交班 |
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| 作者：侯继勇 来源：21世纪经济报道 时间：2004/12/22 9:39:14 【字体：小 大】 |
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沃德安抚IBM旧部 五大板块坚定多元化
连续报道
本报记者 侯继勇 北京报道
沃德表示，新公司已经成立了“薪酬委员会”，首要考虑的就是如何满足原IBM员工的需求。
在联想集团，更多的人也关注着沃德的一举一动。
一扇朱红色的大门逐渐打开，五个年轻人领头，一群年轻人从门内走出来，柳传志、李勤、曾茂朝等老一代联想人站在门外，依次与他们握手。
这是12月15日联想20周年庆典结束时的最后一个镜头。
年轻人中有杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋和赵令欢，他们分别代表联想集团、神州数码、联想投资、融科智地和弘毅投资。五大版块的领军人物同时出现在公众面前，这还是第一次。
这个镜头的另外一种解读是，以柳传志为代表的老一代联想人正式向以杨元庆为代表的新一代联想人交旗。
在此前的演讲中，柳传志动情地回忆：“1988年，郭为刚来联想的时候问我，‘你们已经把公司做得这么大了，我们还能干什么？’现在看来，我们翻过的只是丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰。”
柳传志交给五位少帅的“险峰”是：“联想控股旗下的子公司可以按照自己的意愿，制定战略和选择道路。”
这次庆典上，一个特殊的身影出现在联想大家庭里，这就是原IBM资深副总裁，刚刚出任联想集团CEO的沃德（Stephen Ward）。收购IBM之后，联想再次被置于风口浪尖，沃德能否带领联想创造新一轮的辉煌？
异道多元化
联想20周年的“阅兵”，不止是对联想集团20年成绩的检阅，更是联想系下五家公司的同台秀。
联想历史上已经交过一次旗，那是在四年前。那一次，柳传志代表老一辈联想人，将联想的大旗交给了杨元庆和郭为。那时候联想旗下只有联想集团、神州数码。
柳传志说，联想集团和神州数码分拆后，联想控股必须担负两方面职责：一是促进两家子公司的发展；二是保证资金利用效率最高，并能控制风险。原有的两大子公司都处于风险很高的IT行业，因此这就要求作为大股东的控股公司，能够考虑寻求合适的行业，进入到新的领域进行投资，从而有一个财务方面的平衡，以控制风险。而随之诞生的便是联想投资、融科置地、弘毅投资。“虽然它们不像联想集团、神州数码那般为人熟悉，但他们已经成为联想新的拳头业务。”柳传志说。
朱立南领衔的联想投资公司成立于2001年4月，从事风险投资业务，目前管理着超过1亿美元的基金。成立以来，已投资大IT领域里20多家企业，投资额超过了5000万美元。其中，中讯软件在香港主板上市，卓越网和重庆宽带分别被亚马逊和网通收购，联想投资均从中获得不菲的投资收益。
陈国栋领衔的融科智地成立于2001年，从事房地产业务。目前开发了深圳研发大厦、上地联想大厦、融科咨询中心A座等地产项目。此外，融科置地还有200多万平方米的土地储备。
赵令欢是联想迄今为止第一个担负领军人物的海归派，他领衔的弘毅投资组建于2003年，是联想控股旗下专门从事并购投资业务的子公司。弘毅投资管理着包括联想控股、高盛、新鸿基等国际知名金融机构参与的基金，总体基金规模超过10亿元。
从五大主业板块脱身之后，柳传志表示，他最想做的一件事，就是通过对企业管理实践的摸索，验证联想在选人、用人、培养人方面的经验。把选中的年轻人放在领军人物的位置上，由他们和联想控股共同选择行业，而联想控股则代表股东进行投资，用“高举高打”的方式不断进入全新的业务领域，最终培养出联想控股进入多元化产业发展的能力。在联想投资总部的会议室，柳传志定下的企业愿景高悬在最醒目的位置，而其中“在多个行业拥有领先企业”显得分外惹眼。此前，杨元庆领导下的联想集团因为多元化而遭遇挫折，最终不得不在今年上半年展开大幅度的“瘦身”运动。
沃德安抚旧部
沃德出现在联想大家庭里显得分外惹眼。
沃德虽是联想的新兵，但却是IBM的老兵，联想在他身上寄予国际化的厚望。柳传志接受本报采访时说：新联想是一家国际化的企业，市场和员工都是以国际化为基础的，合作以后还要借助IBM的资源支持，这也是选中沃德的原因。
事实上，沃德踏上中国土地的那一刻起，就充分意识到了此行任务艰巨。
在联想收购IBM PC业务之后，IBM中国PC部门员工军心不稳，他们担心合并之后的新联想能否保持原有的薪酬待遇，担心新联想能否如预期般的PC产业提供广阔的发展空间。
14日晚7点半，沃德抵达北京首都国际机场后，随即赶往位于北京市朝阳区工体北路的IBM大厦，那里守候着数百名IBM中国区的PC部门员工。
沃德此行的任务是稳定军心。这些员工都是他的老部下，他的话比新联想中的任何领导都有说服力。和员工会谈长达一小时之多，沃德的谈话涵盖了新公司薪酬体系以及新公司的未来。他说：在新公司里，PC产业是支柱业务，而在原来的IBM公司，PC产业显得并不那么重要，因此，新公司拥了全球的资源之后，将能获得更好的发展。
而在此次员工见面会上，有员工质疑，新联想的PC产品向低端消费者供货时，如何与戴尔直销模式竞争，沃德表示，新工作的第一步就是供应链的整合，新联想将利用全球资源对供应链进行整合，再将联想低运营成本的模式复制到全球。经过这样的整合，新联想的运营模式与戴尔的直销模式相比很有竞争力。
对于准备留下的员工来说，他们更关心18个月之后，当IBM与新联想正式整合之后，现有的工作如何调整，尤其是薪酬是否会与现在的联想员工持平。沃德对此表示，18个月后的工作规划正在制定中，他会平衡各方面的要求，让大家满意；至于薪酬，新公司已经成立了“薪酬委员会”，薪酬委员会首要考虑的就是如何满足原IBM员工的需求。
最后，沃德向PC部门的员工表示，尽管整合才刚刚开始，未来还有很多工作要做，但请员工给他时间，对新公司保持信心。
在联想集团，更多的人也关注着沃德的一举一动。
当沃德12月15日上午来到联想集团位于上地的总部大楼门口时，立时吸引了联想员工的观望。“尽管没有鲜花，没有掌声，但无数双默默注视的眼睛里却写满了期待。”一位联想员工向记者描述。这位员工表示，他们非常遗憾，沃德整个过程没有讲过一句话。
据联想内部人士透露，15日上午，沃德与柳传志、杨元庆分别面谈。在随后的两天里，沃德都在与联想高层（包括柳传志与杨元庆）规划新的业务方案。
15日中午，在与联想中层的午餐会后，沃德还饶有兴趣地实地考察了位于中央电视台附近的联想专买店。“联想品牌专买店与IBM走行业、企业大客户的方式完不同，沃德认为，联想在中国的成功营销模式功不可没，接下来整合双方优势功至关重要。”一位陪同的联想员工告诉记者。
据联想内部消息称，联想将在随后不久召开并购之后的第一次董事会，公布新联想发展方案。
但联想对于此次讨论内容严格保密，本报记者于16日向联想集团负责人询问相关信息，但联想以讨论结果尚未形成，拒绝对外界披露。
如何再上台阶？
上个世纪末，与联想同期提出进军世界500强的中国企业，还有长虹、海尔、TCL等。那时候，没人敢说自己会第一个跨进世界，联想也不敢这么说，但今天，联想第一个跨进了世界500强的门槛。
柳传志说，联想并购IBM进入世界500强对于中国本土企业来说具有标志性意义：“在中国，类似联想这样的20年的企业，在发展中都可能会遇到‘如何再上一个台阶’这个瓶颈，联想用并购的方式，大胆突围，闯出了一条路”。
柳传志说，日本和韩国企业在全球高科技行业的座次表中，已经有了相当靠前的席位，然而他们在十几年二三十年前，也是有领先企业冒着极大的风险进行突破才逐渐形成了今天的地位。
柳传志期望联想的并购能带动更多的中国企业走出国门，做大做强，借鉴日、韩企业曾经的经验，圆中国企业的“大企业梦”。
但这条并购之路并非一条坦途。例如在并购道路上先于联想的TCL，收购汤姆逊之后，由于居高不下的运营成本、管理风格的分歧、文化认知的不同等，使得并购之后的整合之路愈来愈艰险。
联想并购似乎也面临着类似的问题，尤其表现为投资人的疑虑。收购完成后，联想股价一路下滑。柳传志说，今后除了向投资者进行介绍此次收购利好意义之外，更重要的是业绩表现。“只有按照预定方案做出结果，股市才会有尚佳的反映。”
柳传志承认，联想目前只是跨出了一只脚，并购之路能否走通，还要看今后的表现。并购谈判时着重的是“谈”，而今后着重的是“做”。柳传志预估，新联想真正被承认，最少要经过3年。
柳传志将这次并购比喻为“黑山阻击战”。黑山阻击战后，山都矮了数公尺，甚至改变了黑山当地的自然地理条件。
而联想20年业已形成的“气候”能顺利改变吗？ |
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